Повысить или уволить

Экспертное мнение на тему: "Повысить или уволить" от профессионалов своего дела. Здесь собрана полная информация по теме. Если возникнут вопросы, то задавайте их дежурному юристу.

Повысить или уволить?

Сегодня основная цель почти каждой компании – наладить работу так, чтобы с минимальными затратами получить максимальную отдачу. Для достижения этой цели должны быть правильно распределены ресурсы. И не секрет, что важнейшим ресурсом компании являются ее сотрудники.

Что может ваш сотрудник? Далеко не каждый начальник знает о скрытых талантах своего подчиненного. А возможно, и наоборот, не подозревает о том, что сотрудник занимает чужое место. Как правильно принять решение об увольнении, повышении, переподготовке сотрудника? Решение, основанное на субъективной оценке «Иванов хороший, пусть будет руководителем отдела», на практике может дорого обойтись компании. Чтобы прийти к действительно правильному взвешенному решению, поможет проведение аттестации персонала.

Оценить или аттестовать?

Методов оценки персонала очень много. Поэтому необходимо сразу уяснить, чем от них отличается аттестация. Например, такой метод оценки, как «ассессмент-центр» не является официальной процедурой. В компании он проводится, в основном, для того, чтобы выяснить уровень профессионализма сотрудников. А вот официально уволить по итогам проверки такой метод права не дает.

Проведение аттестации персонала – процедура, которая обусловлена трудовым законодательством. Порядок ее проведения устанавливается Трудовом кодексом РФ, Кодексом законов о труде и утвержден приказом Президента РФ. «Ассессмент-центр» – это метод оценки персонала, который проводится в форме тренинга. Он основывается на наблюдении за поведением сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Руководитель получает информацию о сотруднике исключительно для себя, чтобы сделать те или иные выводы.

Если же нужно официально повысить в должности сотрудника или в компании создалась ситуация, когда сотрудника нужно уволить по причине несоответствия должности, проводят официальную аттестацию, подтвержденную документально. Создается протокол аттестационной комиссии, в котором фиксируется ход проведения аттестации и ее результаты. Это официальный документ, который дает возможность принимать решение в рамках закона. Проведение официальной, документально подтвержденной аттестации обезопасит компанию в случае, если уволенный сотрудник обратится в суд.

Корректировка окладов, сокращение штата – самые «очевидные», но, конечно, не самые главные цели аттестации. Она также дает возможность выявить кандидатов для кадрового резерва. А если компания выделяет средства на обучение, то это хороший инструмент, чтобы распределить претендентов на основании объективных данных.

В любом случае, по результатам проведения аттестации сотруднику может быть присвоена одна из четырех категорий:

  • сотрудник не соответствует занимаемой должности, его следует уволить;
  • сотрудник соответствует должности, но ему требуется повышение квалификации, обучение. На основании этого составляется индивидуальный план обучения, в котором устанавливается, какие знания необходимо ему получить и куда он направляется на обучение;
  • сотрудник полностью соответствует уровню занимаемой должности;
  • сотрудник соответствует и готов к повышению, входит в кадровый резерв компании.

Сдача «экзамена»

HR-специалисты рекомендуют проводить аттестацию персонала не реже чем раз в пять лет. Сроки могут варьироваться в зависимости от должности. Например, аттестацию топ-менеджеров лучше проводить раз в год, остальных сотрудников – раз в два года.

По закону, отказаться от проведения официальной аттестации сотрудник не в праве. Но относиться к ней как к госэкзамену тоже не следует. С точки зрения аттестуемого, нужно осознавать, что это процедура формальная. Обычно сотрудники знают свой функционал, особенности работы, и вопросы для них новыми не будут.

Формат проведения аттестации зависит от величины компании. Например, если компания большая, с разветвленной сетью региональных филиалов, аттестация может проводиться дистанционно. За месяц до созыва комиссии создается приказ о проведении аттестации, с которым должны быть ознакомлены руководители и сотрудники. За две недели до проведения аттестации сотрудники, которым предписано пройти аттестацию, должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами, составить на себя характеристику и отзыв о своей работе. Руководители, в свою очередь, также составляют отзыв о сотруднике. После чего формируется аттестационная комиссия, в которую входят руководители, сотрудники службы персонала, а также руководители подразделений, которые на практике сталкивались с сотрудником, проходящим аттестацию, знают его личные и деловые качества. Такой состав комиссии позволяет сформировать наиболее объективную оценку.

Дистанционная форма аттестации составляет исключение. Объективность при ее проведении, безусловно, снижается.

Если в фирме аттестация проводится впервые, можно порекомендовать обратиться к услугам консалтинговой компании. Ее функция в данном случае – в виде тренинга провести обучение с теми, кто будет входить в будущую аттестационную комиссию. Специалисты консалтинговой компании, кроме этого, помогут разработать положение об аттестации и весь пакет документов, который необходим для ее проведения. Присутствие консультантов на самом мероприятии возможно, но только как сторонних наблюдателей. Аттестацию должны проводить топ-менеджеры и HR-специалисты отдела своей же компании.

О результатах аттестации сотрудника желательно проинформировать. После ее проведения руководитель может побеседовать с ним и обсудить выявленные недочеты.

Стоит отметить, что никаких официальных документов по итогам аттестации сотруднику не выдается. Следовательно, результаты не могут быть использованы в других организациях, например, при смене работы. Эта процедура важна и имеет значение только в рамках конкретной компании.

Повысить или уволить?

_» href=»photos/1118/attestaciya_200.jpg»>

Уволить или повысить: аттестуем сотрудников

«>

Сегодня основная цель почти каждой компании – наладить работу так, чтобы с минимальными затратами получить максимальную отдачу. Для достижения этой цели должны быть правильно распределены ресурсы. И не секрет, что важнейшим ресурсом компании являются ее сотрудники.

Что может ваш сотрудник? Далеко не каждый начальник знает о скрытых талантах своего подчиненного. А возможно, и наоборот, не подозревает о том, что сотрудник занимает чужое место. Как правильно принять решение об увольнении, повышении, переподготовке сотрудника? Решение, основанное на субъективной оценке «Иванов хороший, пусть будет руководителем отдела», на практике может дорого обойтись компании. Чтобы прийти к действительно правильному взвешенному решению, поможет проведение аттестации персонала.

Оценить или аттестовать?

Методов оценки персонала очень много. Поэтому необходимо сразу уяснить, чем от них отличается аттестация. Например, такой метод оценки, как «ассессмент-центр» не является официальной процедурой. В компании он проводится, в основном, для того, чтобы выяснить уровень профессионализма сотрудников. А вот официально уволить по итогам проверки такой метод права не дает.

Проведение аттестации персонала – процедура, которая обусловлена трудовым законодательством. Порядок ее проведения устанавливается Трудовом кодексом РФ, Кодексом законов о труде и утвержден приказом Президента РФ. «Ассессмент-центр» – это метод оценки персонала, который проводится в форме тренинга. Он основывается на наблюдении за поведением сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Руководитель получает информацию о сотруднике исключительно для себя, чтобы сделать те или иные выводы.

Читайте так же:  Зачем приватизировать квартиры в аварийном доме

Если же нужно официально повысить в должности сотрудника или в компании создалась ситуация, когда сотрудника нужно уволить по причине несоответствия должности, проводят официальную аттестацию, подтвержденную документально. Создается протокол аттестационной комиссии, в котором фиксируется ход проведения аттестации и ее результаты. Это официальный документ, который дает возможность принимать решение в рамках закона. Проведение официальной, документально подтвержденной аттестации обезопасит компанию в случае, если уволенный сотрудник обратится в суд.

Корректировка окладов, сокращение штата – самые «очевидные», но, конечно, не самые главные цели аттестации. Она также дает возможность выявить кандидатов для кадрового резерва. А если компания выделяет средства на обучение, то это хороший инструмент, чтобы распределить претендентов на основании объективных данных.

В любом случае, по результатам проведения аттестации сотруднику может быть присвоена одна из четырех категорий:

  • сотрудник не соответствует занимаемой должности, его следует уволить;
  • сотрудник соответствует должности, но ему требуется повышение квалификации, обучение. На основании этого составляется индивидуальный план обучения, в котором устанавливается, какие знания необходимо ему получить и куда он направляется на обучение;
  • сотрудник полностью соответствует уровню занимаемой должности;
  • сотрудник соответствует и готов к повышению, входит в кадровый резерв компании.

Сдача «экзамена»

HR-специалисты рекомендуют проводить аттестацию персонала не реже чем раз в пять лет. Сроки могут варьироваться в зависимости от должности. Например, аттестацию топ-менеджеров лучше проводить раз в год, остальных сотрудников – раз в два года.

По закону, отказаться от проведения официальной аттестации сотрудник не в праве. Но относиться к ней как к госэкзамену тоже не следует. С точки зрения аттестуемого, нужно осознавать, что это процедура формальная. Обычно сотрудники знают свой функционал, особенности работы, и вопросы для них новыми не будут.

[2]

Формат проведения аттестации зависит от величины компании. Например, если компания большая, с разветвленной сетью региональных филиалов, аттестация может проводиться дистанционно. За месяц до созыва комиссии создается приказ о проведении аттестации, с которым должны быть ознакомлены руководители и сотрудники. За две недели до проведения аттестации сотрудники, которым предписано пройти аттестацию, должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами, составить на себя характеристику и отзыв о своей работе. Руководители, в свою очередь, также составляют отзыв о сотруднике. После чего формируется аттестационная комиссия, в которую входят руководители, сотрудники службы персонала, а также руководители подразделений, которые на практике сталкивались с сотрудником, проходящим аттестацию, знают его личные и деловые качества. Такой состав комиссии позволяет сформировать наиболее объективную оценку.

Дистанционная форма аттестации составляет исключение. Объективность при ее проведении, безусловно, снижается.

Если в фирме аттестация проводится впервые, можно порекомендовать обратиться к услугам консалтинговой компании. Ее функция в данном случае – в виде тренинга провести обучение с теми, кто будет входить в будущую аттестационную комиссию. Специалисты консалтинговой компании, кроме этого, помогут разработать положение об аттестации и весь пакет документов, который необходим для ее проведения. Присутствие консультантов на самом мероприятии возможно, но только как сторонних наблюдателей. Аттестацию должны проводить топ-менеджеры и HR-специалисты отдела своей же компании.

О результатах аттестации сотрудника желательно проинформировать. После ее проведения руководитель может побеседовать с ним и обсудить выявленные недочеты.

Стоит отметить, что никаких официальных документов по итогам аттестации сотруднику не выдается. Следовательно, результаты не могут быть использованы в других организациях, например, при смене работы. Эта процедура важна и имеет значение только в рамках конкретной компании.

16 советов, как уволиться красиво

Вы точно поняли, что увольнения не избежать? Это не значит, что нужно сжигать все мосты, изливая копившийся годами негатив. Этим вы навредите только себе.

Увольняясь, никогда не портите свою репутацию, отношения с другими сотрудниками, начальством. Это ваш долг перед работодателем, коллегами, партнерами по бизнесу и, самое главное, перед собой как профессионалом и зрелым человеком. И наоборот, вежливое и разумное поведение гарантирует вам лояльность бывшего руководства и не только его.

[3]

Как не просто уволиться, но уйти красиво и даже ярко? Есть несколько ключевых принципов, которым вы можете следовать. Вот несколько советов от Андреаса фон дер Хейдта, главы Kindle Content в Amazon.

[1]

1. Оцените ситуацию. Прежде всего, убедитесь, что увольнение – это правильное решение. Не стоит бросать работу, только чтобы поставить точку. Проанализируйте все «за» и «против». Есть ли способы улучшить те стороны работы, которые вас раздражают? Можете ли вы получить другую работу в компании? Например, говорили ли вы с вашим начальником? Знает ли он, что вы планируете уволиться? (По крайней мере, вы можете чувствовать, что есть существенные причины, чтобы вы остались). У вашего начальника была возможность пойти навстречу вашим потребностям и желаниям?

2. Проверьте все юридические аспекты. Тщательно изучите все правовые документы, которые вы подписывали при поступлении на текущую работу. Возможно, они содержат положения, не допускающие уход к конкуренту; или ваш контракт предполагает, что вы должны отработать в компании строго оговоренный период и уведомить компанию об увольнении специальным образом, и т.п. Между прочим, вы должны ясно понимать финансовые последствия вашей отставки, особенно если вы еще не нашли другую работу.

3. Выбирайте правильное время. В идеальном мире вы увольняетесь на высокой ноте, а не когда выгорели. В неидеальном мире, с которым мы сталкиваемся гораздо чаще, не стоит ждать отставки слишком долго. Как только вы тщательно обдумали ситуацию и пришли к выводу, что лучше всего для вас – это уволиться, тут же сделайте это. У вас только одна жизнь!

4. Сделайте все лично. Не трусьте. Попросите начальника о беседе. Не посылайте заявление по почте. Необходимо сказать это с глазу на глаз. Очень важно: пусть ваш руководитель узнает об этом раньше, чем кто-то еще. Он этого заслуживает.

5. Разошлите письмо об увольнении. Составьте его в профессиональной манере, без лишних эмоций. Это должно быть короткое и вежливое письмо с сообщением, что вы увольняетесь, с указанием, когда. Подайте ваше заявление заблаговременно до планируемой даты. Отошлите его вашему непосредственному начальнику (даже не смотря на то, что вы информировали его лично), а также копию в отдел кадров.

Читайте так же:  Какие есть льготы для сирот после 23 лет

6. Будьте готовы честно рассказать о причинах увольнения. Будьте откровенны настолько, насколько это возможно. Опять же в тактичной и уважительной манере. Это прекрасная возможность дать вашему начальнику (и другим) конструктивную обратную связь. Будьте честны, упомяните все факторы и взвесьте их. Не зависимо от того, какие причины вы называете, будьте последовательны. Если ваша компания проводит формальные интервью пред увольнением, чтобы понять «истинные причины», пройдите его. Будьте благоразумны, не сжигайте мосты, сказав что-нибудь негативное или неуместное.

7. Попытайтесь предвидеть реакцию вашего босса на ваше увольнение. Если у вас хороший и профессиональный начальник, он скажет, как ему жаль расстаться с вами. В случае если у вас уже есть новая работа, ему следует поздравить вас. Самое важное – он должен уважать ваше решение. Если он реагирует плохо, это характеризует его, а не вас. Оставайтесь профессионалом, объясните свои причины и подчеркните, что вы поддержите его и команду, чтобы сделать ваш уход как можно менее болезненным для компании. Не позволяйте ни начальнику, ни команде перекладывать вину на вас.

8. Попытайтесь предвидеть реакцию вашей компании. Как ваш работодатель обращался с сотрудниками, которые увольнялись, в прошлом? Ваш менеджмент благодарен сотрудникам, которые уведомляют о своем решении заблаговременно или тут же указывают на дверь? Будьте готовы к этому сценарию: удалите заранее персональные файлы и личную информацию, и заберите свои ценные вещи. Приведите рабочее место в порядок. Не берите с собой вещей, принадлежащих компании. С другой стороны, если вы ценный работник, будьте готовы к тому, что работодатель сделает вам встречное предложение, чтобы вы остались. Подумайте заранее, при каких условиях вы могли бы принять его. Хейдт против таких компромиссов: они не работают. В любом случае подготовьте ясный и четкий ответ.

9. Возьмите все, что заработали. Перед увольнением убедитесь, что вам начислены все выплаты и компенсации помимо зарплаты: комиссионные выплаты, отпускные, бонусы, пенсионные взносы и т.д.

10. Уходите плавно. Сделайте все возможное, чтобы завершить начатые задания, приведите в порядок все текущие дела и документы. Если время и ситуация позволяют, помогите подготовить замену себе. Некоторые люди соглашаются ответить на несколько телефонных звонков после своего увольнения. Это гарантирует хорошие отношения и часто высоко ценится преемниками и компанией. Это прекрасная возможность запомниться целеустремленным и надежным членом команды.

11. Соблюдайте конфиденциальность. Не говорите о своем увольнении до тех пор, пока это не станет официальной информацией. После увольнения не распространяйтесь на эту тему. Не упоминайте о своем решении до тех пор, пока вы не обсудите все детали с начальником. Обсудите с ним, когда и как вы сообщите об этом.

12. Не настраивайтесь негативно. Когда вы будете говорить об увольнении с коллегами, старайтесь подчеркнуть хорошие стороны и то, что компания сделала для вас, даже если пришло время двигаться дальше. Не хвастайтесь вашей возможной новой работой. Будьте скромны и уважайте то, что делают ваши коллеги и компания. После того как вы покинете компанию, не отзывайтесь плохо о бывшем работодателе, менеджерах и коллегах.

13. Будьте лояльны и трудолюбивы до самого последнего дня. Этот пункт обычно отделяет зерна от плевел. Вот когда проявляется настоящий профессионализм. Будьте лояльным как обычно. Избегайте краткосрочных интриг и не допускайте общения с недовольными сотрудниками. К сожалению, многие сотрудники при увольнении внезапно забывают, как долго работали в компании, чтобы построить карьеру. За несколько дней или недель они разрушают свою прошлую, а часто и будущую репутацию, даже не понимая этого. Не делайте глупостей!

14. Сообщите своим коллегам и партнерам по бизнесу. После беседы с начальником лично сообщите об увольнении другим менеджерам и ключевым сотрудникам, с которыми вы работали. Поблагодарите их за успешную работу с вами и помощь в карьере.

15. Попрощайтесь. Прежде чем вы уйдете, сердечно поблагодарите ваших коллег, начальника, партнеров по бизнесу. Выразите им слова признательности. В последний рабочий день организуйте стол с напитками и едой. Ваши коллеги это запомнят. Постарайтесь остаться с некоторыми из них на связи. Обменяйтесь контактами с ключевыми людьми. Разошлите прощальное письмо людям, с которыми вы не сможете попрощаться лично.

16. Попросите рекомендации. Спросите вашего босса, коллег и партнеров, готовы ли они дать вам рекомендации. Смогут ли они это сделать по электронной почте, телефону или в профессиональной социальной сети.

То, как человек уходит с работы, многое говорит о его характере. Покажите себя с лучшей стороны. В нашем мире, где все связаны друг с другом, велика вероятность, что вы встретите кого-то, с кем вы работали. Ваши пути могут пересечься в будущем. Или, как это бывает время от времени, вы можете захотеть вернуться к бывшему работодателю. Поэтому убедитесь, что вы уходите в максимально благоприятных обстоятельствах и не сожгли все мосты.

Как понять, что сотрудника пора повысить или, наоборот, уволить

Статьи по теме

Вопрос внутренних перемещений, найма и высвобождения персонала достаточно часто стоит перед топ-менеджерами и собственниками бизнеса. Как не ошибиться, принимая управленческое решение? Какие критерии использовать для объективной и взвешенной оценки результатов работы сотрудников? Какой должна быть система и периодичность оценки персонала в компании?

Используйте пошаговые руководства:

Решение об увольнении или повышении сотрудника должно приниматься на основе четких и понятных критериев. А оценка результатов его работы – быть объективной, достоверной, непредвзятой, комплексной и доступной.

Разберитесь, соответствует ли сотрудник занимаемой должности

При построении HR-бренда компании одним из важных элементов является открытость, понятность и прозрачность принятия управленческих решений, связанных с перемещением и высвобождением персонала. Слухи и негативные примеры распространяются быстрее, чем лучшие практики.

То, как в компании происходят отставки и назначения является одним из важных критериев привлечения новых сотрудников и удержания существующих. А также закладывает понимание возможностей профессионального и карьерного развития внутри. Понимая это как аксиому, каждая компания создает свою систему оценки персонала .

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Перед тем как решать, стоит ли уволить или, наоборот, повысить человека, надо разобраться, насколько он соответствует должности, которую занимает. Можно проанализировать результаты его работы за последние полгода или год, либо посмотреть, как он выполняет свои сегодняшние обязанности.

Хотим акцентировать внимание, что оценка способности сотрудника выполнять задачи, которые будут решаться на должности в плановый период, не менее важна, чем оценка за прошлые периоды. Поскольку успешность в прошлом не означает, что он сможет показать такие же результаты в будущем. Не менее, важно понимать его мотивацию, стремления, планы профессионального развития и карьерные амбиции.

Читайте так же:  Нужно ли подавать на алименты при наличии исполнительного листа на двоих детей

Полезные документы

Скачать положение о ключевых показателях эффективности планово экономического отдела
Скачать положение об оценке персонала

Оцените личные и профессиональные качества работника

Рассмотрим основные критерии, которые надо оценить:

  • результаты работы: достижение целей (% выполнения), KPI’s (ключевые показатели эффективности);
  • уровень владения компетенциями (начальный уровень, общий уровень, достаточный, высокий, исключительный);
  • деловые, морально-волевые, психологические и этические качества сотрудника;
  • творческий потенциал.

Оценка результатов работы — это оценка выполнения поставленных целей перед должностью. Важным элементом являются четко определенные и зафиксированные KPI’s в соответствии с каждой зоной ответственности по должности. Тогда и сотрудник, и компания четко понимают критерии оценки работы по каждой должности.

Уровень владения компетенциями. Компетентный подход все более распространен на сегодняшний день. Зачастую компании определяют и прописывают три группы компетенций.

Общие – те, которыми должны владеть все сотрудники компании, независимо от того, какую должность они занимают.

Специфические – те, которые необходимы для выполнения работы на ключевых должностях в компании; которые напрямую зависят от специфики работы компании.

Управленческие – те, которыми должны владеть все сотрудники на управленческих должностях.

Если нужно принять решение о повышении сотрудника до ключевой или управленческой должности в компании — мы должны четко понимать, насколько сотрудник будет ей соответствовать. Какие зоны для развития или ограничения есть у данного сотрудника.

Оценка личностных качеств сотрудников. Есть должности, на которых такие черты, как, например, выдержка, самоконтроль, самообладание или сдержанность играют ключевую роль и являются составляющими профессионализма. А их отсутствие свидетельствует о профнепригодности и невозможности выполнять свою работу профессионально. Если происходит недооценка данной категории, то есть оценка как категория отсутствует — цена ошибки может быть слишком высокой и принести катастрофические последствия для компании.

Оценка творческого потенциала. Эта категория оценки сегодня как никогда актуальна. Мир уже пребывает в постиндустриальной эпохе. Периоде, когда одним из самых важных активов становится творческий потенциал, способность генерировать идеи, предлагать новые решения, нестандартно мыслить, создавать продукты и сервисы. И если в индустриальной экономике способность творчески подходить к работе требовалась в основном для определенных категорий должностей, то сегодня это необходимая составляющая процветания каждой успешной компании. Без этой способности у сотрудников компания не будет конкурентной в современном мире.

Важно определить периодичность оценки. Варианты могут быть разные даже в пределах одной компании, в зависимости от уровня и специфики должности. Зачастую компании практикуют полугодовую и годовою оценку персонала, которая и является основой для принятия решения об увольнении или повышении сотрудника. Оценка может быть внеочередной и внеплановой, если в этом возникает необходимость или происходят кардинальные изменения в деятельности и организационной структуре компании. Есть компании, которые практикуют ежеквартальную и ежемесячную оценку персонала, но это, как правило, касается исполнительских должностей. Задачи и цели для управленческих и ключевых должностей в основном определяются на год.

Оценили сотрудников, а что дальше?

После того как мы оценили текущие способности человека, результаты его деятельности в прошлом и способность реализовать планы компании, надо соотнести полученные данные с планами карьерного развития данного сотрудника, его мотивацией и стремлениями в будущее. Бывают такие ситуации, когда планы компании и планы сотрудника противоположны или вообще кардинально разные.

Все чаще у сотрудников встречается профессиональное выгорание , когда человек находится в хроническом стрессе, в эмоционально-энергетическом истощении, его личностные ресурсы минимальны. В таких случаях решением может быть: увольнение, внеочередной отпуск, дополнительный отпуск или творческий отпуск.

Некоторые компании предлагают сотруднику взять творческий отпуск, 1–2 года не работать, учиться, отдыхать или заниматься чем-то, что ему приоритетно или интересно. При этом четко оговаривается и фиксируется дата возвращения в компанию. Некоторые американские компании практикуют обмен сотрудниками. Например, компания договаривается с другой компанией о направлении туда на работу конкретного сотрудника. Он, скажем, занимал позицию директора по персоналу, а ему предлагают 1–2 года поработать на позиции маркетинг-директора в другой компании. Это позволяет получить необходимый опыт в новых сегментах и сферах, лучше понять иные функции бизнеса и также приобрести новые знания и управленческий опыт.

Все договоренности между двумя компаниями и сотрудником фиксируются в определенном договоре: сроки, условия, ответственность, возможные риски. Это позволяет более гибко подходить к поиску решений, находить максимально удобные условия как для сотрудника, так и для компаний. Такой сотрудник получает возможность изучить специфику нового бизнеса, получить необходимые знания и навыки, а также, некоторое время поработав в другой компании, с новыми силами и идеями вернуться в свою. Перезапустить в ней направление, за которое он отвечает, с обновленным видением предложить нестандартные решения в своей компании. А также получить новый эмоциональный импульс и энергию для достижения новых профессиональных и карьерных вершин. Тем самым сделать больший вклад в развитие компании, чем это было возможно ранее.

Управленческое решение об увольнении или повышении, обычно принимают непосредственные руководители. HR-специалисты могут выстроить систему оценки, предложить инструменты по каждой из категорий оценки, а также администрировать процесс оценки. Они могут помогать и поддерживать руководителей в роли внутреннего консультанта, совместно с руководителями проводить оценку сотрудников. Но основная ответственность лежит на непосредственном начальнике. Поэтому руководители разных уровней управления должны хорошо понимать подходы к оценке сотрудников и владеть инструментами оценки. Также необходимо умение анализировать, количественно и качественно оценивать свою работу и работу своих подчиненных.

Подытоживая, хотим отметить следующее. Субъективный фактор при принятии решения об увольнении или повышении присутствует всегда. Однако важно взвешенно, объективно и открыто подходить к таким решениям. А это возможно, когда существует четкая и понятная система оценки, принципы которой понимают все сотрудники компании, а руководители владеют инструментами оценки персонала на профессиональном уровне. Это позволит не только принять правильное управленческое решение, а и минимизировать риски и последствия от него. Так как ошибкой при увольнении является неравноценная замена, а это, как правило, приводит к потерям и недополучению прибыли для компании. Ценой ошибки при повышении могут быть сорванные проекты, неоправданные ожидания, репутационные потери от непрофессиональных действий и принятых решений.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Уходи красиво. Какие ошибки не стоит совершать при увольнении

Времена, когда считалось нормой иметь одну запись в трудовой книжке, а то и одно место работы, давно прошли. Согласно опросам ВЦИОМ, если бы у граждан отпала необходимость работать ради денег, то 19% сменили бы место работы и столько же россиян вовсе отказались бы от найма. В среднем за свою профессиональную жизнь человек меняет от 10 до 15 мест, проводя в одном коллективе от нескольких месяцев до 5 лет. В большинстве случаев люди меняют работу на более оплачиваемую, из-за переезда в другой город и желания строить карьеру. Замыкает топ-5 причин выбор в пользу менее напряженной работы и бегство от некомпетентного или оказывающего давление руководства. Все чаще уход связан с желанием начать собственное дело.

Читайте так же:  Консультация юриста по уголовным вопросам

В идеале решение об увольнении принимается взвешенно. Картинка, нарисованная в одном из клипов Шнура, когда с ненавистной работой расстаются на раз, со скандалом, вряд ли будет так же хороша в реальной жизни. Особенно если вам не посчастливилось недавно заработать несколько сотен миллионов долларов, и вы не планируете покончить с трудовой деятельностью навсегда.

Советы о том, как максимально безопасно расстаться с работодателем, очень похожи на рекомендации при разводе: между рабочими и романтическими отношениями намного больше общего, чем может показаться на первый взгляд. Процесс увольнения будет характеризовать и вас, и работодателя не меньше, чем опыт сотрудничества, и оба фактора будут обязательно влиять на вашу карьеру.

Информация — лично адресату

Первым, кто узнает о вашем решении покинуть компанию, должен быть ваш начальник. Иначе информация, неверно переданная коллегами, может исказить ваши истинные намерения и сделает процесс не таким простым, как вам хотелось бы. Современные способы коммуникации позволяют уволиться без личного контакта — по электронной почте, смс или в Facebook, но сообщить о своем решении лучше с глазу на глаз. Психологи и рекрутеры советуют сделать встречу ровно такой, чтобы сообщить о вашем решении и не оставлять время для дискуссий. Будьте готовы к резкой реакции, возражениям и соблазнам — приготовьте веские аргументы в пользу вашего решения.

Уходя уходи

Придерживайтесь своего плана — просто поблагодарите своего начальника за внимание и сообщите ему, что вы все равно будете двигаться дальше. Большинство людей, принимающих встречное предложение нынешнего работодателя, в конечном итоге уходят в течение шести месяцев. Говоря о причинах своего увольнения, сделайте акцент на том, что новое предложение выгоднее — по зарплате, по локации. Будьте готовы к «увольнительному» интервью: сейчас HR-службы многих компаний выстраивают стратегию удержания сотрудников, основываясь на опросах тех, кто решил уйти, но и в этом случае не стоит рубить с плеча и высказывать все, что наболело, поэтому подумайте над формулировками. Основатель Virgin Ричард Брэнсон, которому за время руководства компанией пришлось пережить немало увольнений, в том числе ведущих сотрудников, советует не сжигать мосты: многие из тех, кто поблагодарил его за опыт и смог после ухода выстроить собственный бизнес, — сейчас партнеры проектов Брэнсона.

Провожают — по уму

Поддержание хороших отношений с экс-работодателем может быть выгодным для вас обоих. Имейте в виду, бывший работодатель может дать вам хорошую рекомендацию, а может — отрицательный отзыв. Недавний случай из практики — перед соискателем закрывались двери компаний, потому что, звонив на последнее место работы, HR-специалисты слышали, что «мы с бездарностями не работаем». Даже если вы испытываете негативные эмоции, сделайте все, чтобы увольнение не повредило вашей будущей карьере. Не пытайтесь извлечь коммерческую выгоду из своего увольнения и забирать в качестве выходного пособия, например, важные сведения. На слуху история топ-менеджера Uber Энтони Левандовски, который обвинялся бывшим работодателем Google в краже секретных разработок при увольнении. Скандальные судебные разбирательства закончились увольнением Левандовски с нового места работы без материальной компенсации и возможности выкупа акций технологической корпорации. В России все еще продолжается громкое разбирательство между «Яндекс» и Zvook: последний обвиняет конкурирующую корпорацию в переманивании ключевых сотрудников, которые унесли с собой маркетинговые идеи.

Произведите последнее впечатление

Ваша потеря может быть чувствительной для всей организации. По данным Society for Human Resource Management, увольнение сотрудника дорого обходится компании — от 6 до 9 месячных зарплат сотрудника, которые пойдут на рекрутинг и обучение кандидата. Чтобы смягчить это время, вам придется отработать положенное трудовым законодательством или оговоренное контрактом время, оформить все документы, передать дела. Так вот сделайте это на самом высоком уровне. Последнее впечатление, как и первое, повторить будет невозможно. Вряд ли кто-то из коллег или работодатель вспомнят в этот период ваши прежние трудовые подвиги, а вот то, что в последнюю неделю вы постоянно опаздывали, уходили раньше и так и не смогли довести до конца начатое дело, останется в памяти у всех бывших коллег. Вряд ли вы захотите, чтобы этими сведениями они поделились с будущими работодателями. В идеале предложите профессионала себе на замену. Если работодатель уважал результат вашего труда, он со вниманием отнесется к вашим рекомендациям. Если на момент вашего ухода в компании останутся незавершенные проекты, в которых вы играете ключевую роль, предусмотрите возможность принимать участие в том, чтобы довести их до конца и после увольнения — сообщите контакты для связи.

Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить

Евгений Севастьянов

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?»

Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил. Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).

Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.

У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить. Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.

«Временная заморозка» как метод спрятаться от проблемы

Я, конечно же, мечтал “заморозить” ситуацию. Давал очередной шанс сотруднику и делал в десятый раз “последнее китайское предупреждение”. Какой руководитель не надеялся, что под влиянием долгих бесед и уговоров подчинённый исправит своё отношение к работе? Думаю, вы меня понимаете, через это проходил почти каждый.

Читайте так же:  Виды земельных участков классификация по целевому назначению

Но время неумолимо. «Временная заморозка» оттаивает с крайне неприятной болью. Расставание рано или поздно произойдёт, но если оно произойдет слишком поздно, то, скорее всего, уже со значительными убытками для вашей компании/подразделения и испорченными вдрызг отношениями с увольняемым.

Почему так происходит? В какой-то момент косяков сотрудника накапливается столько (недаром же мы хотим уволить этого человека), что руководитель буквально доходит до точки кипения. Если он долго терпел “недоделки” и/или “контр-продуктивную деятельность” своего подчинённого, то однажды “упадет последняя капля”, — руководитель сорвется в ярость!

Переходя на крик, он нередко требует от подчинённого убраться немедленно. Последствия такого расставания для руководителя и подчинённого вполне предсказуемы:

  • Расстаются «врагами» (а ведь бывает, что дальнейшее сотрудничество в формате проектной или разовой работы выгодно обоим!).
  • Портят друг другу репутацию: уволенный рассказывает всем, «какой руководитель нечестный и несправедливый», а тот в свою очередь рассказывает всем, «какой подчиненный нечестный и неблагодарный».
  • Возможна ситуация, когда с обеих сторон привлекаются юристы, государственные инстанции. Надо ли говорить, что в данном случае больше всех заработают юристы.

Низкая управленческая квалификация

Основная причина происходящего, как бы это горько для меня в своё время не звучало, — низкая управленческая квалификация руководителя. Ведь сотрудник всё время, пока вы его “терпели”, думал, что он приносит пользу компании, и теперь вы ему обязаны “по гроб жизни”. Но вместо этого он получает внезапное увольнение, да еще с криком и угрозами.

Скажите, вы ведь НЕ давали подчинённому чёткую обратную связь с документированием реакции работника и взятыми обязательствами? Вы игнорировали изменение поведения сотрудника к худшему? В конце концов, когда вы поняли, что его “не исправить”, то оставили этого подчинённого работать в своей компании, вместо того чтобы сразу уволить его?

Но как же всё-таки хочется думать, что виновны именно “неблагодарные” работники. Мы их тут лелеяли, “облизывали”, помогали, прощали, давали шансы и т.д., а они грубят нам, да ещё норовят перед уходом сделать гадость побольше.

Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками

Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками, — своего рода “день сурка” (см. одноимённый фильм) для руководителя.

Что делать? Либо искать 10% людей, которые работают хорошо при любом руководителе. Только ответьте себе на вопрос:“А зачем вы им нужны?”

Либо… Займитесь повышением своей управленческой квалификации. Рекомендую начать с трудов Александра Фридмана и Владимира Тарасова.

Мне удалось вырваться из этого порочного круга, только когда я перестал считать виновными в возникновении ситуации своих работников и серьёзно занялся изучением менеджмента и развитием собственных управленческих компетенций (см. статью “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”).

Да, нередко встречаются ситуации, когда руководитель желает, но по объективным причинам не может уволить своего подчинённого, хотя у него есть на это полномочия, и/или имеются полномочия на постановку вопроса об увольнении перед вышестоящим начальником (если у вас таких полномочий нет, вы не руководитель).

Пример из моей личной практики: “Если увольняешь, не поддавайся на уговоры”

Однажды я взял на работу сотрудницу. Она могла выполнять множество задач различной тематики, быстро “схватывала”, развивала свои навыки и, на первый взгляд, приносила пользу компании.

В какой-то момент я получил информацию, что сотрудница негативно и раздражённо высказывается о клиентах и является источником “отрицательной энергии” в коллективе. Для меня такое поведение является неприемлемым, поэтому я принял решение её уволить. Со слезами сотрудница уговорила меня сохранить её в должности и дать второй шанс. И это сработало, потому что я не был достаточно твёрд в своём решении, и меня терзали сомнения. Неужели я лишу её шанса “исправить” своё поведение? Тогда я думал, что ещё раз разъясню допущенные ею ошибки и покажу личным примером (об этом говорят во всех книгах) как надо относиться к клиентам, а она обязательно поймёт и будет мне благодарна. То есть я стану эдаким “хорошим” парнем-спасителем. Да и искать нового человека, честно говоря, было затратно (уж больно разносторонним она была специалистом).

В качестве благодарности за второй шанс я получил тотальную деструктивную деятельность со стороны сотрудницы. Мастерством интриг она владела превосходно, поэтому через некоторое время я обнаружил, что весь коллектив во главе с ней объединён единой целью — борьбой против меня и системы управления компанией. Конечно же, в итоге мы с ней расстались, но ущерб компании от моего несвоевременного решения был значительным.

Сейчас я признателен той сотруднице за преподанный урок и полученный управленческий опыт. В тот момент она стала зеркалом, в котором отразилась моя низкая управленческая квалификация. После этого случая я “взялся за ум” и стал относиться к менеджменту серьёзно.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Для предупреждения подобных ситуаций у меня есть следующий алгоритм: 1) декларирую сотрудникам чёткие “правила игры”; 2) обращаю внимание на мелочи в отклонениях от правил со стороны сотрудников (хоть и одно неосторожное высказывание) и наказываю за них; 3) наблюдаю тенденцию в поведении человека (первый раз — случайность, второй — совпадение, третий — закономерность); 4) при неизменной негативной тенденции расстаюсь с человеком без сожалений.

Источники


  1. CD-ROM. Теория государства и права. Электронный учебник. Гриф МО РФ. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2006. — 577 c.

  2. Марченко, М. Н. Теория государства и права в вопросах и ответах / М.Н. Марченко. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 240 c.

  3. Гамзатов, М.Г. Английские юридические пословицы, поговорки, фразеологизмы и их русские соответствия / М.Г. Гамзатов. — М.: СПб: Филологический факультет СПбГУ, 2013. — 142 c.
  4. Борисов, А. Н. Комментарий к Федеральному закону «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» / А.Н. Борисов. — М.: Юстицинформ, 2009. — 272 c.
  5. Безуглов, Анатолий Встать! Суд идет: моногр. / Анатолий Безуглов. — М.: Детская литература. Москва, 2014. — 224 c.
Повысить или уволить
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here